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家电市场无情但头部企业有情:为行业找出路,为同行留利润

www.mahalosurfing.com2019-08-13

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  商业竞争总是残酷的,相关企业基本上都会陷入“你死我活”的泥潭之中;不过,多年来,家电产业的商业竞争虽然残酷却也很有情。特别是一些头部企业,近年来积极拓展中高端市场,打破行业增长的天花板和企业转型的迷魂阵,不断为整个行业探索并寻找新路子,努力带动行业走出寒冬。

  今年以来,在整个家电市场再次下跌、回调的背景下,不少家电企业则陷入了一轮发展的新泥潭之中,所遭遇的环境、压力和挑战,与过去10年、15年都不太一样了。所以,很多家电人都彻底迷路、一线家电市场也开始失控,不知道下一步将走向何处,更不知道下一步将如何出招。

  此时,家电行业的头部企业们,却在积极开辟营销新玩法、市场新跑道和商业新格局。从海尔智慧家庭新赛道的建立、多层次多品牌的深耕细作和全面引爆行业,到美的从家电向科技集团转型,借助AI技术全面赋能家电企业、打造工业互联网平台将软件硬件制造等创新能力全面输出,再到长虹、海信相继开启一轮面向内部的营销模式变革,通过整合家电消费业务的营销职能,以“一个前台+N个后台”对接各个品类的客户和用户,提升终端的竞争效率和商业竞争力。

  此外TCL集团在将家电等终端业务从上市公司剥离后,除了全面开辟显示面板这一新赛道,在家电终端业务的老路上也走出新的增长动力,构建“东方不亮西方亮”的格局,加速抢夺海外市场份额;空调一业独大的格力电器,面临新的市场环境和发展目标,再次开启了一轮多元化扩张的步伐,从夯实空调产业链到拓展环保新能源、废旧回收等多个新兴业务,一直在跨界寻找增长的新能力。

  透过上述一系列家电企业的动作和布局,可以清楚看到,对于所有家电从业者来说,最困难的就是建立属于自己的差异化竞争力,即我们通常所说的“吃饭的饭碗”:这既是防止对手的跟进和赶超,也是要勾勒在一定空间内的自主话语权。因为,对于任何制造企业来说,一旦发展到一定的规模和体系之后,规模化优势是在衰减而不是增加的。

  但是,海尔从家电向智慧家庭的完美一跃,开启了家电市场从单台买卖向全屋智慧生活的自主定制,这带来的不只是交易客单价的倍增,更重要的是帮助家电经销商从卖家电赚差价向卖服务获增值的变轨,彻底摆脱“线上线下内耗和博弈”,通过更好地服务于用户实现蛋糕的做大,而不是简单的降价打压对手。此外,海尔探索多年的多品牌化之路,在今年开启了行业性的共同响应和落地。

  同样,美的集团基于多品牌的用户圈层化探索,进一步为行业变革夯实了方向。在原有的美的、小天鹅、比佛利等品牌阵营基础上,又推出了COLMO、布谷,还激活了华凌,甚至基于美的品牌同时发展面向高端人群的PRO套系和年轻人的青选套系。这正是继海尔多品牌之路后,再次夯实家电产业的用户圈层化、市场细分化经营道路,逼着所有企业和商家必须要重新定义市场、重新认识用户,找到自己的目标群体,而不是还想着“上下通吃”。

  此外,面对一线市场和年轻用户群体的瞬息万变,今年以来长虹、海信则在加速推动各个家电品类的营销协同,即建立“一个大前台、N个强后台”的矩阵,意在更好地整合企业的研发、产品和营销等资源,解决市场竞争乏力和增长乏力的问题。同时,全面推动企业内部各职能环节朝着用户一个目标的专业化分工,让技术研发、市场营销等更专业、更细分。

  不只是最近几年,家电行业头部企业们为行业积极探索全新的商业模式;过去几十年的发展过程中,无论是产品迭代、营销创新、渠道变革、服务驱动等,行业领军及头部企业都在积极引导和推动。同时,这些头部企业还在积极推高行业的终端零售价格,抢夺抢占中高端市场,从而为一大批的中小企业留下了发展和腾挪的空间。

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